Sebelum Memuaskan Anggota, Ingin Memuaskan Pegawai Dulu

Pemikiran para pakar, credit union sebagai lembaga pemberdayaan berbasis keuangan membutuhkan sumber daya manusia (SDM) yang handal, profesional dan loyal kepada lembaga. “Namun kita juga ada pertimbangan lain. Yang harus dihindari, jangan sampai seseorang merasa terlalu nyaman sebagai GM, menjadi sulit dan ada konflik kepentingan,” tutur CEO CU Pancur Kasih, Marselinus Engkolon, S.E., membuka perbincangannya dengan Majalah UKM saat berkunjung ke kantornya di Jln 28 Oktober, Pontianak, Kalimantan Barat, pekan silam.

Di CU Pancur Kasih, kata dia, untuk jabatan CEO dulu juga sempat ada perdebatan, ada yang setuju sistem kontrak, dan ada yang menolak. Namun akhirnya diputuskan sistem kontrak, 4 tahunan, dan bisa diperpanjang bisa 8 – 12 tahun. “CEO sebelumnya tidak pernah ada kontrak, jalan terus. Baru saya ada kontrak. Mungkin pengurus merasa perlu ada refreshing – penyegaran maka ada pemilihan setelah 4 tahun, dan bisa dipilih kembali,” jelas Kolon yang tahun ini (2014) memasuki tahun ke-3 periode pertama sebagai CEO. Namun, lanjut Kolon, kinerjanya dapat diukur – dievaluasi setiap tahun. Kalau dinilai kinerjanya kurang – tidak bagus bisa saja baru 1 tahun dilengserkan. “Tetapi jika kinerjanya baik, mampu memajukan lembaga, bisa dilanjutkan, 8 tahun – 12 tahun,” jelasnya.

Menurut dia, sistem kontrak itu ada plus minusnya. Nilai plusnya, orang terpacu untuk kerja lebih baik, dan mengurangi konflik kepentingan. Orang bekerja benar-benar profesional. Minusnya, kalau terlalu lama menjadi CEO, bisa saja menancapkan “taring” kepentingannya cukup tajam ke mana-mana sehingga akhirnya berpengaruh buruk terhadap kinerja. Kalau menaruh pengaruh baik, itu yang diukur untuk menentukan keberlanjutannya. “Bagi saya tidak masalah. Sebab jabatan CEO itu juga tidak gampang. Dengan beban yang begitu berat, ada baiknya diberi batasan waktu. Sehingga bila sudah sampai pada waktunya, dan tidak bisa melanjutkan lagi saya bisa mundur. Berbeda, misanya, jika tidak ada batas waktunya, kalau mundur menjadi pertanyaan. Kalau mundur di akhir periode – masanya habis, nyaman-nyaman saja,” urainya.

Kolon mengaku, bergabung dengan CU Pancur Kasih sebenarnya belum cukup lama, baru 13 tahun, masuk tahun 2001. Seperti kebanyakan credit union, CU Pancur Kasih yang kala itu asetnya telah mencapai Rp 90-an miliar masih dikelola dengan managemen sederhana. Bahkan dia pula yang menyusun buku, menyusun slip setoran anggota, pernah jadi kasir, staf lapangan nagih-nagih. Kemudian posisinya meningkat sebagai koordinator tempat pelayanan (TP) baru kemudian naik menjadi manajer, lalu naik lagi menjadi deputi administrasi, baru kemudian terpilih menjadi CEO.

Tentang konsep pengembangan CU Pancur Kasih, sehingga dapat tumbuh dan berkembang sangat pesat, kata Kolon, sebenarnya biasa-biasa saja, tidak ada yang istimewa dari yang lain. Kalau akhirnya pernah menempati urutan pertama dalam gerakkan credit union di Indonesia dengan aset Rp 1,6 triliun, dan berada diurutan ke-3 dalam gerakkan credit union Indonesia, setelah CU Lantang Tipo dan CU Keling Kumang, karena kepercayaan masyarakat. CU Pancur Kasih mengakar dari awal, di kampung-kampung dikenal orang. Karena citranya sangat baik, perkembangannya bagaikan deret ukur. “Memang, kami dulu lebih cepat di lapangan. Istilah modernnya, pemasarannya berjaringan. Kami mengandalkan tenaga di lapangan melalui kelompok inti, ” jelasnya. Untuk menambah kemampuan SDM, kata dia, dilakukan pendidikan dan pelatihan-pelatihan. Pernah diadakan pendidikan serentak di semua TP.

Pertumbuhan aset paling pesat, kata Kolon, antara tahun 2004 – 2009. Akibat dari pengejaran aset yang “berlebihan” sampai-sampai faktor lain dikesampingkan. Manajer TP dianggap berhasil jika pertumbuhan asetnya besar. Tetapi sekarang, yang diutamakan bukan lagi aset, melainkan kualitas pelayanan. Kalau dulu berapa besar aset TP-TP bertambah, sekarang apakah anggota senang dipimpin si manajer. Apakah karyawan merasa nyaman, dan bagaimana mengelola tenaga lapangan. Pelayanan dan kenyamanan itulah yang diukur.

Karena aset dianggap sudah sangat besar, tahun 2010 berencana melakukan moratorium, tidak membuka TP baru, yang penting meningkatkan kualitas. “Dalam suatu diskusi, kami tidak sependapat dengan itu. Yang baik, sebanding. Aset terus bertumbuh, kualitas pelayanan juga ditingkatkan. Jangan karena melakukan perbaikan, ada yang mau masuk jadi anggota tidak boleh. Jika itu dilakukan, akan menimbulkan pertanyaan dan keragu-raguan, kenapa tidak boleh, ada yang tidak beres?” urai Kolon. Ketika kebijakannya hanya mengelola TP-TP yang ada dan mengutamakan kualitas pelayanan, pertumbuhan aset kecil. Akibatnya kepercayaan masyarakat juga kurang.

“Pembenahan TP-TP harus dilakukan, pertumbuhan aset juga dipertimbangkan,” tegas Kolon yang kala itu sudah menjabat sebagai salah seorang deputi, sehingga punya pengaruh, paling tidak ide – gagasan – pemikirannya dipertimbangkan. Kadang, meskipun seseorang punya pemikiran cemerlang tetapi belum punya posisi tinggi, sering diabaikan. Ada yang mengatakan, yang muda belum boleh bicara. Padahal, yang muda dan energik, harus diberi kesempatan untuk melakukan perubahan.

Terkait dengan pengembangan, yang kini tengah mengalami sedikit kesulitan, menurut Kolon, hal itu terjadi karena kondisi ekonomi, dimana beberapa komoditas, seperti; karet, sawit sebagai penghasilan utama anggota CU di Kalimantan Barat, harganya merosot. Harga karet di petani hanya Rp 4000,- per Kg, tidak cukup untuk beli beras sekilo. Padahal sebelumnya bisa mencapai belasan ribu. Di samping kondisi eksternal sulit, di internal juga mengetatkan pemberian pinjaman. Mulai banyak aturan untuk keamanan, dan bagaimana mengelola uang anggota jangan sampai merugi. Akibatnya likuiditas menumpuk sampai 20%. “Kondisi itu tidak ideal, yang ideal,15%,” jelas Kolon seraya menambahkan, bebannya sangat berat karena harus memberikan jasa simpanan 12% per tahun. Terlalu besar dibanding bunga pasar (bank) 9% per tahun masih potong pajak. Sedangkan di CU 12% bersih, tidak kena pajak. CU menjual ke anggota relatif tinggi, 18%, karena bunga simpanan juga tinggi.

Karena CU bukan profit oriented – mengejar keuntungan semata, kata Kolon, sumber lain bisa dimanfaatkan. Di antaranya, 3 – 4 bulan terakhir, kelebihan dana itu didepositikan di bank. Pertimbangannya, daripada uang itu mengendap di lembaga, tidak menghasilkan, dan demi pengamanan, lebih baik didepositokan di bank. Yang juga sedang didorong, anggota mengembangkan atau memulai kegiatan-kegiatan produktif seperti membuka usaha warung nasi, kelontong, bengkel, dan sebagainya. Jika kegiatan wirausaha angghota itu berkembang, penyerapan dana lembaga untuk penguatan modal akan lebih tinggi.

“Karena CU dilarang berbisnis, kecuali menyalurkan dana kepada anggota, maka anggotalah yang didorong untuk berwirausaha,” jelas Kolon seraya menambahkan bahwa untuk pertanian-pertanian tertentu jangka pendek, bahkan bunganya lebih kecil dari bunga umum, hanya 1,1% menurun, per bulan. Sedangkan bunga umum 2% per bulan. Program untuk perkebunan dan pertanian itu sudah cukup lama, tetapi juga mengalami kesulitan karena faktor ekonomi yang lain, tetap saja membuat sulit. Juga tidak gampang mengubah pola hidup petani menjadi wirausaha. Kolon juga mengakui bahwa usahanya juga belum maksimal. Masih ada potensi yang bisa ditingkatkan, khususnya di kelompok inti, seperti di CU Sauan Sibarrung, misalnya, di mana mereka menggerakan anggota melalui kelompok inti (Pokti).

“Saya sangat setuju dengan pola yang diterapkan CU Sauan Sibarrung, bagaimana mengkelompokan orang sehingga mereka berdaya secara kelompok. Pengembangan CU berbasis komunitas itu perlu terus dikembangkan. Tetapi kami memang belum maksimal,” katanya berterus terang. Sekarang, lanjut dia, lebih kepada orang untuk kebutuhannya sendiri, CU yang menyiapkan dukungan permodalannya. Sebenarnya, sejak CU Pancur Kasih didirikan kelompok basis itu sudah diperkenalkan. Dulu pernah ada kelompok dari beberapa anggota beli mobil untuk angkutan umum. Ada juga yang beli mesin giling padi. Tetapi dari usaha beberapa kelompok tidak ada yang bertahan, alias gagal. “Mereka belum paham seluk-beluk dunia usaha, tetapi ingin menjadi pengusaha. Karena resikonya tinggi, mestinya belajar dulu bagaimana mengelola usaha yang benar,” jelas Kolon.

Membangun usaha harus disiplin. Kegagalan usaha kelompok pengelola mobil angkutan pedesaan (dari desa ke kota), lantaran tidak disiplin. Karena mereka merasa punya saham – sebagai pemilik, kalau naik mobil tersebut tidak mau bayar. Akibatnya tidak bisa menutup biaya operasional, tekor terus. Banyak pelajaran yang telah dipetik. Mengembangkan kelompok basis menjadi keharusan. “Seharusnya, tahun ini, 2014, sudah dimulai. Tetapi sejak dipercaya sebagai CEO, lebih banyak membenahi internal, operasional. Bisnis agak tertinggal, karena berjalan alamiah. Selama beberapa tahun kami mementingkan pertumbuhan aset besar, dan jumlah anggota besar. Akibatnya di sisi SDM kurang,” urainya berterus terang.

Kolon juga mengakui bahwa pembenahan internal pun belum tuntas benar. Soal peraturan perusahaan tentang SDM, misalnya, belum berhasil disahkan. Bahkan penggajian pegawai yang memenuhi rasa keadilan pun belum diatur. Kurang dihargai atas prestasinya. Padahal kalau dilihat tanggung jawab atas aset yang telah mencapai Rp 1,6 triliun, itu sangat berat. Jika masalah SDM di manajemen ini tidak diatur secara jelas, akibatnya bisa fatal. Harus disadari bahwa maju mundurnya lembaga, peran manajemen sangat mendominasi. Ketika kerja keras itu menghasilkan prestasi tinggi tetapi kondisi sosial ekonominya tidak terperhatikan bisa menimbulkan kecemburuan.

Sebelum diangkat menjadi CEO, ketika dites – diwawancarai pengurus, ditanya; “Jika Anda terpilih, memilih memuaskan anggota dulu, atau kepuasan staf dulu?” Dengan tegas Kolon menjawab; “Pilih kepuasan staf dulu!” Jawab itu ditentang pengurus. Seharusnya anggota dulu yang dipuaskan, karena anggota adalah pemilik. “Karena jumlah anggota waktu itu hampir 100.000-an, tidak mudah memuaskan. Yang membuat anggota puas itu pegawai. Karena itu, pegawai dulu yang harus dipuaskan, secara fisik maupun secara pengakuan. Gampang, kalau gajinya dinaikan, berarti diakui. Sedangkan sertifikat atas prestasi kerja adalah penghargaan, sehingga orang termotivasi untuk kerja keras, dan memberikan pelayanan prima kepada anggota,” katanya memberi alasan.

Setelah diangkat menjadi CEO, Kolon segera membuat kebijakan baru, membuat parameter – ukuran untuk menilai kinerja manajemen. Ada beberapa ukuran untuk menentukan pegawai tersebut berprestasi atau tidak. TP-TP pun dibedakan, ada kelas A – B – C (besar – sedang – kecil). Penghasilan – gaji manajer pun beda-beda. Manajer TP besar gajinya juga lebih besar daripada manajer TP sedang atau TP kecil. Salah satu bentuk penghargaan kepada pegawai yang berprestasi diajak rekreasi. Tahun ini, 28 Oktyober 2014 ada 15 karyawan yang diajak “piknik” ke Jakarta, sekaligus mengikuti pelatihan tentang manajemen resiko.

Tahun pertama menjabat sebagai CEO yang dilakukan adalah menyusun perangkat – aturan, dan baru tahun kedua diemplementasikan. “Sekarang sudah ada 6 kali penilaian. Hal ini juga dimaksudkan untuk menentukan jenjang karir karyawan. Namun saya belum berhasil mengelinkan ke gaji. Mau saya, kenaikan gaji itu berbeda-beda berdasarkan prestasi. Yang berprestasi Xy%, sedangkan yang tidak berprestasi cukup X%. Sekarang ini, kalau naik Rp 50.000,- semua sama. Tetapi saya belum berhasil menaikan gaji karyawan berdasarkan prestasi kerja,” katanya berterus terang. Dia berharap sebelum berakhir masa jabatannya periode pertama yang tinggal setahun lagi, program yang digagas telah terealisasi. Sistem – pondasi sudah diletakkan. Siapa pun yang menjadi CEO kemudian, entah Kolon yang dipercaya lagi, atau yang lain, tinggal melanjutkan.

Masih dalam upaya meningkatkan kesejahteraan, kini semua pegawai yang jumlahnya 283 orang mendapat perlindungan kesehatan melalui BPJS Kesehatan. Di internal CU Pancur Kasih pun ada produk perlindungan yang dikelola oleh HRD. Dananya berasal dari potongan gaji karyawan yang disisihkan. Soal besaran gaji karyawan, Kolon tidak mau menjelaskan secara detail, tetapi gaji terendah sudah di atas upah minimum provinsi (UMP) Kalimantan Barat. Apakah karyawan sudah puas dengan gaji di atas UMP? Menurut Kolon, pengertian puas itu tergantung siapa yang menerima, dan sangat relatif. Yang dikembangkan tidak semata-mata nominal atau besarnya gaji, tetapi penghargaan itu penting. “Intinya, orang yang berprestasi punya karya yang jelas, dengan sendirinya juga akan naik gaji. Meskipun pegawai itu di level terendah, ketika prestasinya diakui oleh lembaga, dan ada dampaknya, pengakuan itu penting. Dengan adanya pengakuan itu otomotasi gajinya akan naik,” tegasnya.

Upaya membangun sistem guna meningkatkan kualitas kinerja terus dilakukan, namun Kolon mengakui bahwa hasilnya belum maksimal. Ukurannya, masih banyak mendengar keluhan, ketidakpuasan – kekecewaan dari para karyawan terhadap kondisi yang ada. “Masih banyak pekerjaan rumah (PR) yang belum selesai. PR yang terberat, bukan soal nominal – gaji karyawan, tetapi kepercayaan terhadap sistem. Saya masih berjuang meyakinkan pengurus, misalnya, pengangkatan pegawai maupun pemutusan hubungan kerja (PHK) masih menjadi wewenang pengurus, tidak di HRD. Fungsi HRD hanya pembinaan yang sudah ada saja,” urainya.

Sebagai CEO, lanjut dia, kalau ada apa-apa harus bilang kepada pengurus. Jika pengurus ada kepentingan, mentok – buntu jalannya. Contoh, membangun rumah, sebagai kepala tukang butuhnya tukang cat. Tetapi yang lain bilang, kasih tukang semen, tidak nyambung. Walau sama-sama bekerja, tidak sebagus tukang cat, yang memang ahlinya mengecat. “Sama seperti mencari pegawai, ketika tiba-tiba ada yang bilang; ‘tidak begitu, harus begini,’ bisa tidak mendapatkan yang dibutuhkan. Beda kalau saya pilih sendiri, tentu akan cari yang paling bagus. Kalau akhirnya tidak sesuai, diputus lagi,” tuturnya.

Mengacu pada Undang-undang (UU) dimungkinkan, kebijakan lembaga CEO membuat kontrak dengan pegawai. Selama 2 tahun, Kolon melakukan hal tersebut. Sebelum diangkat oleh pengurus, kontrak dulu 2 tahun. Belum lama ini, CU Pancur Kasih menerima pegawai baru, dari 400 pelamar setelah dites ada 41 orang yang lulus. Setiap 6 bulan kinerjanya dievaluasi. Akumulasi dari catatan-catatan itu yang akan menetukan. Kalau bagus, direkomendasikan kepada pengurus untuk diangkat jadi pegawai tetap. Sebaliknya, bila tidak lulus, diputus masa kontraknya.

Sebagai komandan, Kolon berusaha untuk mendapatkan masukan, saran, juga kritik yang konstruktif dari seluruh jajaran manajemen sebagai landasan evaluasi kerja dan koreksi diri. Orang lainlah yang bisa melihat kekurangan dan kelebihan seseorang. Sering dalam rapat manajer Kolon minta sejawatnya untuk menulis, apa kelemahannya, dan apa yang harus diperbaiki. Tetapi sebagian besar tidak mau menulis. Mungkin mereka takut karena dikenali tulisannya. Yang menulis pun paling-paling hanya mengatakan; “sekarang jarang bisa komunikasi”. “Kalau pengertian komunikasi itu tatap muka – jumpa secara fisik, memang agak sulit karena manajer, khususnya manajer TP, tempatnya terpisah-pisah, dan jaraknya satu sama lain cukup jauh,” jelasnya.

Salah satu jalan keluar agar dapat berkomunikasi secara intens, menggunakan cara lain, yaitu melalui email maupun BBM. “Saya membuat tulisan untuk didiskusikan dari jarak jauh melalui email maupun BBM. Cara ini untuk memancing lahirnya ide-ide baru yang bisa dijadikan bahan-bahan diskusi dalam rapat. Sejak Kolon dipercaya sebagai CEO, telah dibangun tradisi baru, sebelum melayani anggota doa bersama kemudian mengadakan diskusi singkat, sekitar 30 menit. Cara ini dianggap efektif untuk membangun kebersamaan dan kebiasaan menyampaikan persoalan dalam forum resmi.

Beberapa yang dicobakan itu baik, walau tak mudah mereka lakukan. Sebab, kata dia, membiasakan sesuatu yang baru dimulai itu tidak mudah. Apalagi mengubah sesuatu yang telah berjalan lebih dari 23 tahun – sudah membudaya, tidak gampang. Untuk doa pagi, misalnya, harus datang di kantor lebih awal supaya tidak terlambat. Dulu, terlambat tidak menjadi masalah. Tapi sekarang, terlambat berdasarkan absen sebelum doa pagi, tidak mendapatkan uang makan harian. Kolon menyadari bahwa teman-temannya di manajemen belum semua setuju dengan tradisi baru tersebut. Namun dia meminta jajaran manajemen untuk terus melakukan tradisi yang diyakininya baik. “Semua harus aktif jangan sampai terlambat. Kalau tidak begitu, akan banyak alasan; antar anak sekolah dulu, mertua datang, di rumah ada tamu, dan sebagainya. Semua itu alasan klasik,” tegas Kolon.

Misi credit union adalah untuk orang-orang kecil, miskin dan terpinggirkan. Namun soal sikap tegas, di menejemen boleh saja dilakukan. Sebab pimpinan manajemen punya tanggung jawab sangat besar terhadap keamanan aset anggota, keberlanjuta dan kemajuan lembaga. Kolon mengaku, sering diingatkan oleh pengurus bahwa tidak baik selalu memakai tongkat. Sesekali perlu pakai wortel. “Saat awal, saya memang sering memutasi karyawan, bahkan yang dinilai kelewatan dipecat.

Pegawai perlu itu 3 syarat utama, yaitu semngat, integritas, dan keahlian. Kalau keahliannya yang kurang, bisa ditingkatkan melalui pendidikan. Jika yang kurang semangatnya, bisa dimotivasi oleh motivator, melalui pelatihan. Tetapi bila tidak punya integritas, tidak punya kejujuran, mulai mengambil uang anggota, memanipulasi pinjaman, harus pecat,” tegasnya seraya menambahkan bahwa ada beberapa manajer yang terpaksa harus dilengserkan menjadi staf, dan beberapa yang staf dipecat. Karena sebelumnya tidak pernah ada pemecatan, kebijakan Kolon sebagai CEO baru membuat karyawan banyak yang gelisah. Sock terapy itu cukup manjur. Tahun silam (2013) tinggal dua kasus, dan 2014, sampai Oktober, tidak lagi yang terkena sanksi.

Dalam struktur organisasi, pengurus adalah penanggung jawab lembaga, yang kinkerjanya dipertanggungjawabkan kepada anggota setiap akhir tahun buku melalui Rapat Anggota Tahunan (RAT). Tetapi dalam praktek manajerial, CEO-lah yang bertanggung jawab penuh atas implementasi, pelaksanaan program yang diamanatkan anggota kepada pengurus melalui RAT. Sebagai top management, Kolon mengaku sangat berharap mendapatkan kepercayaan penuh – otonomi dari pengurus. Pengurus yang membuat kebijakan, kami yang mengimplementasikan. Sampai saat ini, belum. Untuk mengangkat karyawan saja masih pengurus, bukan manajemen.

Kolon tidak putus asa. Pendekatan dengan pengurus baru, hasil pemilihan bulan Fesbruari 2014 untuk mendapatkan kepercayaan lebih besar terus dilakukan. Hasilnya, mulai kelihatan. Dulu, katanya member contoh, untuk bangun gedung atau sekedar rehab izinnya ke pengurus. Untuk bisa eksekusi, waktunya berbulan-bulan. “Sekarang manajemen diberi kepercayaan cukup besar. Untuk rehap kantor dengan biaya maksimal Rp 200 juta saya boleh teken. Tentu kami bentuk panitia pembangunan untuk mencari konsultan, dan pemborong. Pengurus tinggal mengawasi,” jelas Kolon. Ke depan, kata dia, ketika manajemen membuat program disetujui pengurus kemudian disahkan oleh RAT, melaksanaannya serahkan sepenuhnya ke manajemen. “Pengurus mengawasi saja,” katanya meyakinkan. (mar)

This entry was posted in Cerita Sampul and tagged . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *